09.11.2017

Gabriel Fehrenbach

„Klarheit ist eine Illusion``

Der Wunsch nach Freiheit und Selbstbestimmung in Organisationen ist groß: so zumindest lassen sich die Bewegungen um Laloux’ Reinventing Organizations, New Work und die agilen Ansätze lesen. Doch was braucht es tatsächlich, damit freies Handeln in Organisationen stattfinden kann? Darüber habe ich mich mit Torsten Groth unterhalten, systemischer Berater, der gerade „66 Gebote systemischen Denkens und Handelns“ veröffentlicht hat – ein leichtfüßiger Diskurs über Management und Beratung.

Gabriel Fehrenbach: Wie entsteht Freiheit im Handeln?

Torsten Groth: Durch Strukturen. Freiheit kann man nicht als Abwesenheit von Strukturen im Sinne von Erwartungen definieren. Man kann Freiheit nur denken, wenn es rahmende Strukturen gibt. Erlaubnisse und Verbote sind also zwingend notwendig. Eine solche Sicht führt zu spannenden Diskussionen hinsichtlich der neueren Organisations-Modelle. Viele Ansätze, die Selbstorganisation feiern, erkennen nicht, dass man Strukturaufbau und Freiheit als beidseitiges Steigerungsverhältnis und nicht als Gegensatz verstehen sollte.

Was zeichnet freiheitsfördernde Strukturen aus?

Sie geben Erlaubnis, sich so zu verhalten, wie man sich in einer gegebenen Situation mit all ihren Bedingtheiten verhalten möchte. Würde man Mitarbeitern volle Gestaltungsfreiheit geben, wären sie keineswegs beglückt, sondern eher verunsichert. Man sollte ihnen Vorgaben machen, in welchem Rahmen sie sich Freiheit erlauben dürfen. Und das funktioniert üblicherweise nicht dadurch, dass man die positive Seite benennt, wie eine To-Do-Liste, sondern indem man die negative Seite deutlich macht. Wenn man bestimmt, „dieses und jenes dürft ihr nicht machen“, dann ist alles andere auf der Erlaubnisseite, und dort kann Freiheit wachsen. Wer so vorgeht, vertraut darauf, dass die Mitarbeiter schon wissen, wie sie angemessen handeln sollten.

Welche Rolle hat dann Führung?

Führung heißt, Rahmen zu setzen, den Fokus zu setzen, um dann den Abteilungen, den Teams, dem Einzelnen die Freiheit zu lassen, die sie brauchen, um situationsbedingt angemessen zu handeln. Führungsansätze, die darauf aus sind, den Mitarbeitern mitzuteilen, wie sie handeln sollen, bringen die Menschen tendenziell in eine Zwickmühle: Sollen sie den Führungsvorgaben entsprechend handeln oder so, wie es die Situation ihrer Ansicht nach verlangt?

Man sollte nicht vorher sagen, welches das richtige Tool ist, man sollte sich fragen, für welches Problem ich welche Tools zur Hand habe.

 

Im agilen Bereich ist sehr viel von Empowerment die Rede, was verstanden wird als „Wir müssen die Leute befähigen“. Verstehe ich Sie richtig, dass das Ihrem Führungsverständnis widerspricht?

Befähigung hört sich gut an. Viele der vermeintlich neueren Ansätze sind überraschend rigide im Abarbeiten von schablonenhaften Rollenvorgaben, sie sind damit nur Bürokratismus mit umgekehrten Vorzeichen. Es wird normativ argumentiert und vorgegeben, wie man eine agile, holokratische oder sinnstiftende Organisation richtigerweise zu leiten, zu führen und zu denken hat. Damit baut man dann ein Konzept gegen die tagtägliche Praxis. Das gleicht zuweilen eher einem Glaubenssystem als einer angemessenen Form des Organisierens. Es braucht Mitarbeiter, die alle daran glauben, dass Agilität wichtig und richtig ist, damit sie sich auf die Befähigungszumutungen einlassen.

Systemiker arbeiten nicht normativ, sondern empirisch. Ich bin ein großer Verfechter davon, sich radikal der Frage zuzuwenden, was zum Überleben getan werden muss. Und davon ausgehend reflektiere ich mit meinen Kunden: wie arbeiten wir, wenn wir agil arbeiten, wie, wenn wir uns Design Thinking zuwenden, wie, wenn wir ein Konzern klassischer Prägung wären etc., ohne im Vorhinein eine gerade in Mode gekommene Methode als einzig richtige anzusehen. Nicht eine Methode sichert das Überleben eines Unternehmens, sondern der intelligente Einsatz unterschiedlicher Methoden und Ansätze.

Sie nehmen die Methode als eine Form von Theorie, die Sie benutzen, um die Empirie zu spiegeln und zu fragen „was ist eigentlich noch möglich“?

Genau, mit jeder Methode erfinden wir eine neue Welt. Ich schaue mit ihr auf die Organisation und sehe dann etwas, was ich vorher nicht oder anders gesehen habe. Das heißt, ich verschiebe blinde Flecken an andere Stellen. Schwierig wird es immer dann, wenn bestimmte Methoden in Organisationen zur neuen, einzig wahren Managementform werden. Die Entstehung solcher Moden ähnelt sich seit Jahrzehnten. Erst wird ein Ansatz unter Beratern, PE- und OE-Spezialisten diskutiert, dann berichten die Fachzeitschriften, und ein bis zwei Jahre später landet der Ansatz dann glattgebügelt bei den Vorständen und wird zur Gesamtstrategie. Das allein wäre nicht problematisch, aber nach zwei bis drei Jahren ist wieder ein anderes Thema en vogue und alle Konzepte müssen erneut umgeschrieben werden.

Sie begegnen dem, in dem Sie die Methoden ihres normativen Anspruchs entkleiden – eine Form der Immunisierung.

Ja. Methoden sind Tools, nicht mehr und nicht weniger. Sie sollten flexibel einsetzbar sein. Man sollte nicht vorher sagen, welches das richtige Tool ist, man sollte sich fragen, für welches Problem ich welche Tools zur Hand habe.

Führungsansätze, die darauf aus sind, den Mitarbeitern mitzuteilen, wie sie handeln sollen, bringen die Menschen in eine Zwickmühle: Sollen sie den Führungsvorgaben entsprechend handeln oder so, wie es die Situation ihrer Ansicht nach verlangt?

Wenn wir auf Organisationen blicken und die Situation, in der wir handeln: gibt es da so etwas wie Klarheit?

Klarheit ist ein Konstrukt, mit dem man sich gerne umgibt. Wer will nicht Klarheit? Doch sie ist eine Illusion. Ich arbeite mehr mit Vorstellungen prinzipieller Undurchschaubarkeit und der Frage, wie wir in intransparenten Situationen handlungsfähig bleiben. Das bedeutet ja, dafür zu sorgen, dass man das Risiko auf sich nimmt, nur auf ausgewählte Unterschiede zu fokussieren, darauf aufbauend versuchsweise zu handeln und aus den Folgen des Handelns für die folgende Handlung Schlüsse zieht. Das wäre dann „Kontrolle von Intransparenz“, wie es Luhmann nennt. Dabei muss man sich selbst immerfort beobachten in Bezug auf die Fragen: Wie vereinfache ich die Situation? Wie stelle ich vorübergehende Klarheit her? Wie viel Sicherheit benötige ich? Wie kann es mir gelingen, mich in unsichere Situation hineinzubegeben, um dann aus der Situation lernen zu können?

Wie verstehen Sie Wandel im Kontext von Kontrolle und Status Quo?

Das Interessante ist ja nicht der Wandel, der geschieht dauernd, sondern der Status Quo verbunden mit der Frage, wie dieser hergestellt wird. Wie schafft man es, sich nicht zu verändern? Wie schafft man es, trotz permanenter Anforderung aus der Umwelt, trotz Mitarbeitern, die jeden Tag tolle und blöde Ideen haben, immer wieder dafür zu sorgen, dass nichts passiert? Wie gelingt es, Dinge, die sich permanent verändern, als nicht verändernd darzustellen und zu sagen „das ist heute wie immer“?

Was verliert man dadurch?

Man verliert die Veränderungseuphorie für tolle, neue Projekte. Man wird abgeklärter, gewinnt jedoch Orientierung und Sicherheit im Umgang mit Systemdynamiken, vor allem den Blick für die tagtäglichen Prozesse. Eigentlich liegt in dieser tagtäglichen Wandlungsfähigkeit und den vielen Initiativen, die darin zum Vorschein kommen, das ganze Potential einer Organisation. Wenn wir einen Blick haben für die Taktiken und Prozesse, mit denen Veränderungen verhindert werden, wissen wir auch, was eigentlich möglich wäre. Wichtig ist auch die zirkuläre Verbindung zwischen Innen und Außen der Organisation. Die interne Strukturierung gibt Auskunft darüber, ob und welchen Wandel eine Organisation außerhalb sieht.

Man sollte nicht vorher sagen, welches das richtige Tool ist, man sollte sich fragen, für welches Problem ich welche Tools zur Hand habe.

 

Ein Beispiel: Bei einem Leitungsteam, das seine Konflikte so defensiv austrägt, dass wenig Widerspruch möglich ist, etabliert sich eine gewisse Konsenskultur. Dieses Leitungsteam wird sich folglich nur auf Umsetzungen einigen, die an diesen (Schein-)Konsens gebunden sind. Dann trägt dieses Muster dazu bei, dass nur eine bestimme Art der Umweltänderung in die Kommunikation kommt, nämlich die, die im Vorhinein als konsensfähig angesehen wird.

Wenn wir uns das Miteinander in Organisationen anschauen, spielt die Qualität der Beziehung für systemisch arbeitende Berater eine Rolle?

Na klar. Soziologischen Systemtheorien wird immer nachgesagt, sie seien menschenfremd. Dabei ist ihnen das Entscheidende ja das Miteinander, die Beziehung, also das, was zwischen Menschen stattfindet, also Kommunikation. Es können viele dabei nur nicht aushalten, dass dann die Psychen als Umweltfaktoren betrachtet werden, hochrelevante Umweltfaktoren im Übrigen.

Welche Aufgabe hat da Vertrauen?

Vertrauen ist einer der wichtigsten Mechanismen, der dafür sorgt, dass man sich auf Unbekanntes einlässt. Es ist die Erlaubnis und Ermöglichung, sich auf Handlungen einzulassen und Handlungen auszuprobieren, von denen man noch nicht genau weiß, ob sie anschließend von der Organisation auch für gut befunden werden. Also, Einlassen auf unbekannte Zukünfte, das ist die Leistung von Vertrauen.

Wie entsteht Vertrauen?

Vertrauensaufbau ist leicht und schwierig zugleich. Er lässt sich nur als Prozess verstehen: im Führungsalltag und -handeln immer wieder zum Ausprobieren ermutigen, dazu, sich auf unbekannte, neue Wege einzulassen. Und sollte dies zu Fehlern führen, die etwas kosten, und dann sollte bewusst hervorgehoben werden, dass es trotzdem richtig war, so zu handeln. Vertrauen, Risiko und Fehlerkultur sind nicht zufällig eng miteinander verknüpft. Schwierig wird es, da so eine Vertrauenskultur weitaus schneller zusammenfällt als sie aufgebaut wird.

Sie sprachen vorhin davon, den blinden Fleck zu verschieben. Wo ist der blinde Fleck des systemischen Ansatzes?

In der systemischen Beratung, vor allem, die, die sich an Luhmann orientiert, können wir sicherlich noch viel mutiger die Potenziale aufzeigen, dass es neben Kommunikation immer auch um die Koppelung von Körper und Psyche geht. Das bedeutet, Körperansätze und psychische Ansätze in einen systemischen Ansatz zu integrieren. Das heißt, in Situationen zu betrachten, wie diese Koppelung stattgefunden hat oder auch nicht. Dann sind wir z.B. stärker beim „Sensemaking“ von Karl Weick. Wir betrachten die Sinngebungsprozesse, arbeiten mit dichten Beschreibungen und teilnehmenden Beobachtungen.

Mit diesen Methoden bleiben Sie ja weiter in der Rolle des Beobachters. Wie entkommen Sie der Objektivierung dieser Haltung?

Das neue Buch von Torsten Groth

Mit dem Konzept der Objektivität arbeite ich nicht. Objektiv ist, was als objektiv beobachtet und bezeichnet wird. Wie etwas wirklich ist, wissen wir nicht, was jemand wirklich denkt, auch nicht. In einem Zwiegespräch wird mein Gegenüber nur das preisgeben, was er denkt, was ich erwarte, bzw., was in der Situation erwartet wird. Wir bleiben immer an der kommunikativen Oberfläche, und erreichen die Psyche nie direkt. Da bleibe ich harter Systemtheoretiker und Konstruktivist.

TORSTEN GROTH ist systemischer Berater, Dozent und Trainer mit dem Fokus auf Familienunternehmen und Unternehmerfamilien. Er ist Lehrbeauftragter am Wittener Institut für Familienunternehmen und hauptsächlich tätig für Simon, Weber and Friends.Gerade ist sein Buch „66 Gebote systemischen Denkens und Handelns in Management und Beratung“ in der zweiten Auflage beim Carl-Auer-Verlag erschienen. www.torsten-groth.org, @TorstenGroth

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