20.07.2018

Gabriel Fehrenbach

Das unbekannte Mögliche

Regenerierend Handeln 3 – Potential

Dies ist der dritte Teil unserer Serie über Regenerierendes Handeln Der zweite: Gleich niemand Anderen Was ist mir möglich? In dem Zusammenhang, in dem ich lebe, mit dem, was alleine mich auszeichnet, jenseits dessen, was ich denke? Das ist die Frage nach dem Potential. Regenerierendes Handeln beginnt mit zwei Fragen: Die erste ist die nach dem Zusammenhang: Was ist das große Ganze, in dem ich eingebettet bin? Die zweite fragt nach der Einzigartigkeit: Was ist meine Essenz, mit der ich mich von allen anderen unterscheide? Und regenerierend Handeln beginnt mit diesen beiden, um eine dritte beantworten zu können. Die Frage nämlich, was uns möglich ist. Und es stellt diese Frage auf eine ganz besondere Weise. Uns ist es kulturell sehr zu eigen, auf Probleme zu reagieren und nach Lösungen zu suchen. Wir sind problemfixiert. Doch die Konzentration auf Probleme ist in sich selbst problematisch. Denn es limitiert unser Denken.

„There is a hidden downside to this approach, because it dictates a future based on past and present problems rather than entire ranges of possibility.“ „Dieses Vorgehen hat eine Schattenseite. Es erschafft eine Zukunft, die auf vergangenen und aktuellen Problemen basiert statt auf der ganzen Palette dessen, was möglich ist.“ 1

Regenerierendes Handeln ignoriert Probleme nicht. Es erkennt, dass es nur eine Sicht auf das Leben ist. Und es versucht, über die Probleme hinauszugehen und das zu erschließen, was wirklich möglich ist. Und zwar, jenseits dessen, was wir jetzt wissen. Weil es lebenden Systemen eingeschrieben ist, über sich hinauszuwachsen.

Die vier Arbeitslevels eines Systems nach Charles Krone: Betreiben, Pflegen, Verbessern und Erweitern.

 

Charles Krone hat mit seinen „Four Levels of Work“ eine Unterscheidung getroffen, die uns hier weiterhelfen kann. Er betrachtet alle Systeme als lebende Systeme und unterscheidet bei ihnen zwei Ebenen der Systemausrichtung: Existenzerhaltung (Existence) und Potenzialentfaltung (Potential). Jeder dieser Ausrichtungen sind zwei unterschiedliche Arbeitsformen zugewiesen: Bei der Existenzerhaltung geht es ums Betreiben (Operate) und Pflegen (Maintain), bei der Potenzialentfaltung um Verbessern (Improve) und Erweitern (Regenerative). Am Beispiel eines Teams läßt sich diese Struktur folgend nachvollziehen: Betreiben ist die schlichte Durchführung des Systems. Es tut, was es tun soll. Und es achtet dabei darauf, das so gut wie möglich zu machen, Verluste zu vermeiden, Gifte auszuscheiden, Ressourcen gut zu nutzen. Bei einem Team von Programmierern ist das die tägliche Arbeit: das Codieren, Testen und Abnehmen ihres Produktes. Pflegen dient der Aufrechterhaltung des Systems. Es tut nicht nur, was es tun soll. Es achtet auch darauf, wirklich das zu tun, wofür es da ist, vor allem in einem sich stetig verändernden Kontext. Teams müssen lernen, mit den täglichen Veränderungen umzugehen. Angefangen bei der Urlaubsplanung und dem Ausfall einzelner durch Krankheit bis hin zu Störungen durch mehr oder weniger konstruktive Anforderungen des Managements. Verbessern dient der Weiterentwicklung des Systems und der Erweiterung seiner Kapazitäten. Dabei bezieht es sich vor allem auf Bestehendes. Das geschieht dann, wenn Programmierer beispielsweise auf eine Schulung gehen, um eine neue Programmiersprache zu lernen, damit sie dann ihr vorhandenes Produkt erweitern können. Erweitern entsteht aus dem Austausch des Systems mit einem größeren System, in das es eingebunden ist, es fügt beidem etwas vollkommen Neues hinzu. So können die Programmierer zum Beispiel beim Mittagessen erkennen, dass sie mit ihrem Know-how die Abwicklung in der Kantine verbessern können. Aus dem Prototypen, den sie im eigenen Haus zuerst einsetzen, entwickelt sich über die Zeit ein vollkommen neues Angebot ihrer Firma. Wichtig bei Krones Ebenen ist, ihre Unterschiede zu erkennen, aber auch zu sehen, dass sie stets alle gleichzeitig und miteinander arbeiten. Ein System kann nur existieren, wenn alle vier Ebenen verwirklicht werden, das heißt auch, wenn es danach strebt, sein Potenzial zu verwirklichen. Damit sich dieses Potenzial entfalten kann, braucht es alle anderen Ebenen dazu. Ein Mensch, der weder schläft noch trinkt oder isst, wird nach kurzer Zeit sterben. Ein Mensch, der sich nicht um sich selbst kümmert, welche Nahrung er zu sich nimmt, mit welchen Menschen er zusammen ist, welche Arbeit er macht, wird auf die Dauer krank. Das gilt ebenso für den Menschen, der sich nicht weiterentwickelt, geistig, spirituell, der den Fragen des Lebens aus dem Weg geht, statt sie zu beantworten. Ein Mensch, der stagniert, wird die Zusammenhänge, in die er eingebunden ist – sei es seine Familie oder seine Arbeit – degenerieren lassen, weil er ihnen Energien entzieht. Nur ein Mensch, der nach seinem Potenzial fragt und sich auf den Weg macht, es zu verwirklichen, wird gesunden und mit ihm sein Umfeld. Was ist uns möglich jenseits dessen, was wir kennen? So lautet die Frage nach dem Potential. Wie aber erschließen wir uns diese Frage? In dem Spiel von Ausrichtung und Reibung. Ausrichtung erhalten wir aus der Frage nach dem großen Ganzen und nachdem, worin wir einzigartig sind. Und die Reibung entsteht aus der Konfrontation mit dem, was uns begrenzt. Das sind weniger unsere Fähigkeiten, oder Hindernisse aus unserer Umgebung. Sondern zumeist unser Denken. Was das heißt, konnte ich über die Jahre hinweg bei mir selbst erfahren. In der Schule galt ich als unsportlich, zu Leistungen nicht fähig. Ein Sportlehrer hat mich gar als Negativbeispiel benutzt, um meinen Mitschülern zu zeigen, wie sie es nicht machen sollten. Während des Studiums begann ich dann mit dem Laufen, blieb damit aber immer auf kurze Zeiten beschränkt. Länger als eine Stunde traute ich mir schlicht nicht zu. Bis ich mich eines Tages von meinem Bruder, der viel länger lief, mitreißen ließ. Wir verabredeten uns zu einem mehr als dreistündigen Lauf. Ohne Karte, nur der eigenen Orientierung nach. Und es ging. Die alten Bilder meiner Unsportlichkeit begleiteten mich über die Zeit des Laufes. Aber sie hatten keine Bedeutung mehr. Weil ich mein Denken ändern konnte. Das ist der Ankerpunkt: das Denken zu ändern. Dazu braucht es einen Raum, die eigenen Beschränkungen zu sehen und auflösen zu können. Und es braucht Disziplin. Nicht den blinden Gehorsam, das Sich-Abtöten. Sondern die Disziplin, die uns befreit. „Sie ist ein Hören auf das, was das Leben für uns bereithält, und sich davon nicht ständig abbringen zu lassen. Sie ist die Kraft, bei einer Sache zu bleiben“2, wie Doris Zölls über sie schreibt. Beides zusammen ergibt die Übung, die wir an uns selbst leisten müssen. Die wir aber auch als Organisation, als Kommune, als Team aufbringen müssen. Die Kraft dafür können wir aus unserer inneren Motivation schöpfen – aus dem Sinn, den wir in unserem Leben finden. Jegliche Herangehensweise und Methode, die von außen ansetzt, scheitert daran. Auf doppelte Weise. Einmal, in dem sie Ziele vorgibt, die beschränken und nicht erweitern. Und das zweite Mal, in dem sie ständig von außen Energie zuführen muss, um die Motivation aufrecht zu erhalten. Bonusprogramme, die in vielen Firmen verwendet werden, spiegeln genau das: Aus der Hierarchie werden Ziele für die nächstuntere Ebene benannt. Und damit diese auch erreicht werden, gibt es finanzielle Anreize. Doch statt Motivation zu fördern, dämpfen sie sie. Deswegen geht es im regenerierenden Handeln darum, dass Menschen selbstwirksam sind. Dass sie Verantwortung übernehmen können, für die die Dinge, die ihnen wichtig sind, für die sie sich sorgen. Und dass sie erfahren, dass ihre Fürsorge Früchte trägt. Diese Motivation kommt aus dem Inneren, unserem Selbst, und hat eine enorme Kraft. Sie ermöglicht es Menschen, sich selbst in Frage zu stellen, die eigenen Grenzen auszuloten und immer weiter auszudehnen. Und damit gelangen wir zu dem, was uns möglich ist, jenseits unseres jetzigen Denkens. Kernsatz 3: Jedes System strebt nach dem Möglichen, das es noch nicht kennt. Regenerierend handeln heißt, die Disziplin und innere Motivation zu entwickeln, die es dazu braucht.

Mang, Pamela; Haggard, Ben; Regenesis, Regenerative Development and Design, 2016, S. 112
Zölls, Doris, Disziplin als Anfang, 2018, S. 11

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